Mehr als Zertifikate: Wie die GPM die deutsche Verwaltung revolutionieren will

By Katharina Vollus | Allgemein

Interview mit GMP Ina Gamp Projektmanagement in Verwaltung

Ina Gamp, GPM

Ich hatte die tolle Gelegenheit persönlich mit Ina Gamp von der GPM  zu sprechen.
Ina Gamp ist Sprecherin des Aktionsprogrammes „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ . 
Da geht es vor allem um mehr Projektmanagement in der Verwaltung.

GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Die GPM ist der größte Fachverband Europas für Projektmanagement unter dem Dach der IPMA

7 Fragen an die GPM über Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung

1. Was macht die GPM außer der Zertifizierung?

Ina: Neben der Qualifizierung und Zertifizierung informiert, forscht und vernetzt die GPM. Sie ist Dialogpartnerin für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft und veranstaltet gesellschaftspolitische Kongresse. Außerdem ist sie Ausrichterin des PM Forums, eine der größten Fachveranstaltungen für Projektmanagement, die jährlich in Nürnberg stattfindet und wo sich Projektmanager treffen und zu verschiedenen Themen austauschen.

Die GPM zeichnet sich dadurch aus, dass sie ein großes Netz an Fach- und Regionalgruppen hat, die spezifisch zu verschiedenen Themenfeldern des Projektmanagements arbeiten und Grundlagenforschung betreiben. Dadurch bildet sie ein großes Kompetenz-Netzwerk.
Über Qualifizierung und Zertifizierung sowie diese ehrenamtlichen Strukturen hinaus haben wir unter anderem auch strategisch arbeitende politische und bildungspolitische Referentinnen, die den Wert gemeinschaftlichen Handels durch Arbeit in Projekten im Bereich Bildung und gesellschaftspolitische Interessenvertretung ins Gespräch bringen.

2. Warum gibt es dieses Aktionsprogramm für Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung?

Ina: Es gibt z.B. eine Erhebung von der Hertie School of Governance, die festgestellt hat, dass eine viel zu große Anzahl von Projekten im öffentlichen Bereich scheitern.

Aber nicht nur die großen Projekte scheitern, auch viele kleine. Oftmals herrschen in der Verwaltung Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen vor, in denen Projekte nicht erfolgreich sein können – obwohl sie tagtäglich gemacht werden müssen.

Das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ ist entstanden als Ergebnis des Dialogs, den die GPM seit einigen Jahren mit Bund, Ländern und Kommunen führt zu der Frage, wie die Zukunftsfähigkeit der deutschen Verwaltung erhalten bleiben kann; wie sie es schaffen kann, den ohnehin stattfindenden Wandel gemeinwohlorientiert zu gestalten. Hinsichtlich einer Arbeitsrealität, in der immer mehr in Projekten gearbeitet wird, liegt der Schlüssel dazu in der Kompetenz, Ideen in Projekten tatsächlich auch erfolgreich umzusetzen. Dafür braucht es den Aufbau organisationaler und individueller Kompetenzen auf allen Ebenen, es braucht förderliche Rahmenbedingungen, die Unterstützung der Leitung – und vieles mehr. Die GPM hat dazu Empfehlungen und Maßnahmen aufgelistet, die sie zusammen mit ihren öffentlichen Partnern umsetzt.

„Öffentliche Großprojekte im Schnitt 73 Prozent teurer als geplant“ - Studie der Hertie School

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3. Was sind denn die Herausforderungen für Projekte im Verwaltungsbereich?

Ina:  Die Verwaltung ist hierarchisch organisiert und arbeitet meistens in Silos. Sie ist langfristig angelegt, stabil, verlässlich und hat damit viele Dinge, die der Durchführung von Projekten teilweise entgegenstehen oder schwer vereinbar sind.
Projekte sind von Natur aus ressortübergreifend und interdisziplinär, flexibel und schnell. Und sie haben noch einen zusätzlichen Aspekt, der der Verwaltung schwer fällt:
Sie geben viel Verantwortung an einen Projektleiter ab. In der Verwaltung ist Verantwortung aber sehr stark hierarchisch strukturiert. Je mehr Verantwortung, desto höher ist man in der Hierarchie. Das beißt sich mit der Idee, einem Projektleiter, der möglicherweise „nur“ Sachbearbeiter ist, weitreichende Entscheidungsbefugnisse und ein größeres Budget zu geben.

Deswegen ist es insgesamt schwieriger in der Verwaltung Projektstrukturen durchzusetzen, obwohl es notwendig ist. Projekte sind sowieso da. Es macht Sinn, diese auch erfolgreicher zu managen.

4. Was sind die wichtigsten Schritte aus Sicht der GPM?

Ina: Zu den wichtigsten Empfehlungen des Aktionsprogramms gehört etwa die Etablierung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance von Projekten des Bundes, um klare Verantwortungsstrukturen und eine förderliche Projektkultur für öffentliche Projekte und Programme zu schaffen. Außerdem schlagen wir die Reform der gesetzlichen Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte vor (insbesondere Vergaberecht, Haushaltsrecht, Laufbahn- und Besoldungsrecht) und die Prüfung neuer Gesetzesvorhaben in ihrer Wirkung auf öffentliche Projekte.

Zu den konkreten Maßnahmen, die wir bereits umsetzen, gehört die Sensibilisierung von Führungskräften für ihre Rolle und Verantwortung in Projekten und für deren Gelingen, weil es nicht nur darum geht, einzelne Menschen zu befähigen, sondern dass auch Organisationen sich wandeln müssen. Das geht, insbesondere in hierarchisch geprägten Strukturen, von den Führungskräften aus.

Wir arbeiten dafür z. B. konkret mit der KGSt zusammen (der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement). Hier fördern wir den Erfahrungsaustausch, um voneinander zu lernen. Dafür machen wir eigene geschlossene oder öffentliche Veranstaltungen und Kongresse, z.B. sind wir jedes Jahr auf dem Zukunftskongress Staat & Verwaltung vertreten.
Wichtig ist zu bedenken, dass es kein einfaches Rezept gibt, denn die Verwaltungen können ja ganz unterschiedlich sein: Es gibt kleine Kommunen mit vielleicht einhundert Mitarbeitern und da läuft einiges einfacher und direkter ab, als in den großen Bundesverwaltungen. Daher muss das Vorgehen immer individuell angepasst werden.

„Projektmanagement ist eine Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der modernen Verwaltung“  –  eine zentrale Botschaft der GPM.

5. Werden dann in Zukunft auch mehr Projektmanager eingestellt?

Ina:  Projektmanagement ist eine übergreifende Kompetenz, also keine Fachkompetenz als solche, sondern eine Führungskompetenz. Ich glaube gerade deshalb, dass in der Zukunft mehr Projektmanagerinnen und Projektmanager eingestellt werden, denn dort, wo dies bereits geschieht, hören wir von mehr Erfolgen und motivierenden Ergebnissen.

6. Um welche Projekte geht es denn neben Bau- und Infrastrukturprojekten?

Ina: Im Bereich der IT Projekte wird viel mit klassischem oder agilem Projektmanagement gearbeitet. Letztlich sind alle Themenfelder, in denen zügig neuartige Herausforderungen zu einer Lösung gebracht werden sollen, für die Arbeit in Projekten relevant.
Wir haben uns, zum Beispiel, in den letzten zwei Jahren auch des Themas Flüchtlingsintegration angenommen, weil das ein Beispiel dafür ist, wie plötzlich eine Veränderung auf die Kommunen zukommen kann, die dann schnell gemanagt werden musste -  etwa mit dem Ziel, tatsächlich innerhalb von drei Tagen hundert Flüchtlinge unterzubringen.
Nach der Unterbringung geht es weiter mit der Integration der Menschen. Diese Herausforderung kann man als Programm mit vielen Projekten ansehen, denn es besteht die Anforderung, dass Bund, Länder und Kommunen übergreifend für ein Ziel zusammen arbeiten. Die GPM regt dazu an, mit dem Blick Projektmanagement und Projekt-Governance auf solche Herausforderungen zu schauen.
Also:

  • Wer hat welche Verantwortung in welchem Bereich?
  • Wie kann man erfolgreiche Projekt-Strukturen zusammen aufbauen?
  • Wie kann man es erreichen, dass die Akteure ein gemeinsames Ziel erreichen?

Vielfach laufen nämlich Strukturen parallel, die Ziele und Verantwortlichkeiten sind unklar. Da geht oft sehr viel Energie verloren.

7. Welche Themen sind neben der Flüchtlings- oder  Integrationsprojekte noch wichtig?

Ina: Beim o.g. Thema haben wir konkret etwas dazu erarbeitet, dass dann beispielhaft dienen kann für andere Themen.
Diese Themen sind aktuell u.A. die Energiewende, die Digitalisierung oder die Verkehrswende. Das sind alles Themen, wo Bund, Länder und Kommunen zusammenarbeiten müssen. Sonst gibt es verschiedene Parallelsysteme (wie jetzt beispielsweise bei der Digitalisierung), die keinen Sinn machen. Hierfür braucht es funktionierende Strukturen und kompetente Menschen, die das Ganze umsetzen. Etwa bei der Digitalisierung wird uns die Software allein nicht helfen, sondern wir müssen dafür sorgen, dass wir auch die Strukturen und Menschen haben, die das kompetent umsetzen können.

Ich danke dir, dass du uns hier diese Einblicke der GPM gegeben hast, vielen Dank Ina!

Mein Fazit zu Projektmanagement in der Verwaltung

Man kann große Visionen haben, aber letztendlich kommt es auch auf die pragmatischen Schritte an, die tatsächlich umgesetzt werden und auf die Kompetenzen der einzelnen Menschen. Hier gibt es zum Beispiel einen Praxisleitfaden für Projektmanagement in der Verwaltung


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About the Author

Katharina Vollus ist Expertin für Projektmanagement mit 15 Jahre Erfahrung als Senior Projektleitung speziell in den Branchen IT-Projekt, Neue Medien, Architektur und Bau, Filmprojekte, Interaktive Medieninszenierungen und Forschungsprojekte. Ihre Methoden reichen von PMI® bis agil und sie genieße es, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Tools & Methoden zur Unterstützung anderer Projektmanager einzusetzen. mehr ueber-mich

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